《从战略到运营——让管理过程可视化》丁晖 | 国际著名管理创新专家，GPS-IE管理畅销书《管理的逻辑》第一作者

12月10日，2019产业互联网创新大会（第三届）盛大启幕，大会以“聚智产业链 服务新生态”为主题，围绕创新企业的数字化实践展开，与现场近千位湖湘企业家从产业的落地实践视角出发，全面探讨产业如何借力互联网新技术、新模式、新业态实现融合创新。


大会当天邀请到了国际著名管理创新专家，GPS-IE管理畅销书《管理的逻辑》第一作者丁晖给来访的诸位企业家们做了精彩的分享。


丁晖拥有20多年丰富的管理咨询、培训辅导经验，自2006年开始为众多全球财富500强公司及成长型企业探索管理升级和业绩提升的模式和方法，帮助多家企业实现业绩翻番。

以下内容根据现场演讲内容整理而成。

企业的三“忙”状态


丁晖老师常年辅导企业开展管理实践，发现很多企业都呈现三“忙”状态，即：盲目、茫然、忙乱。


盲目代表很难把事做对，做对和做错的概率都很高；茫然，意味着意志不够，意味着做浅；忙乱，是指很多公司靠消耗员工精力和心理来提升业绩的呢？就是经常让大家无来由的加班，很多事情需要大家商量、沟通、争论、吵架、PK，一天班上下来很累，很辛苦。





我们要站到一个整体的角度思考我们的企业为什么效益低下，需要从组织的角度开始思考，从组织设计的角度，组织像车一样是需要内部的零部件之间要形成精密性的咬合关系。



效益低下源于组织没有咬合


企业内部现在高层制定的战略和中基层员工的执行之间，需要咬合；前端的业务部门做的事情和中后台部门做的事情之间，需要咬合；当前做的事情和明年、后年、未来战略上做的事情，需要咬合；我们企业内部所做的事情和外部的产业链之间，也需要咬合。如果没有咬合的关系，就会导致公司空转，协同混乱，同样一个公司花了同样的钱，别的公司的效益可能是这家公司的两倍以上，整体的效率和效益比人家要低得多得多。


马上到年底了，这个时候很多公司都在忙着明年的目标定多少，目标怎么分解，我们要做的是各部门每年做的计划、每月的计划和年终的战略目标和利润目标之间需要形成必然的逻辑关系，从做正确的事情逐步走向正确的做事，然后把事情做正确，否则我们就处于“三忙”（忙、盲、茫）的状态。





组织升级需要共同语言体系


我们都需要系统地思维设计我们的组织和工作结果。我们的电脑系统从最开始的DOS系统进化到了现在的Windows系统，我们组织系统升级同样也得有语言。当年秦始皇统一六国之后做的一件大事就是统一度量衡、统一文字，统一各种标准，做到车同轨，书同文，人同伦，这是一个统一思想、文化、语言的过程。





重新定义产品


同一个词，大家的理解可能千差万别。举个例子，比如说产品。当我们问一家汽车工厂的销售部，说你们销售部的产品是什么的时候？销售部会很容易回答是汽车。同样的问题问生产部，生产部会回答他的产品是什么？也是汽车。甚至去问人力资源部和财务部，你们的产品是什么？他们也会说我们的产品就是汽车。





部门级的产品的定义是本部门能够独立创造的价值载体。不同部门创造的价值是不一样的，因此他们的产品应该是不一样的。汽车工厂销售部的产品不是汽车，而是销售方案。生产部的产品是满足交付条件的合格的汽车，培训部的产品是合格的员工。很多人认为市场部的产品就是设计方案、做活动、做广告，可是这些是手段还是目的？市场活动的目的是什么？能带来多少靠谱的客户。所以市场部的考核结果就是带来多少新客户。



重新定义客户


谁是我们的客户？以一家服装工厂为例，对于服装企业而言，谁是他的客户，有人说是代理商，有人说是消费者，有人说都是客户。




原则上这三位都是公司的客户，但是在不同的发展阶段必须选择一个作为核心客户，当企业业务刚刚起步的时候，代理商是核心客户，企业得借助于渠道放大影响力，当企业代理商关系已经稳定之后，接下来核心客户应该变成门店，要把门店的开拓、门店的扶持、门店的开业、门店的运营、门店的盈亏平衡做到位，所以门店变成这一阶段最重要的客户。


当企业在某个城市规划了50个门店，通通验收合格了，这个时候消费者会成为核心客户，门店会成为消费销售场景之一，代理商会成为企业的合作伙伴。只有基于这个原则，企业每一年的工作重点才能出得来，否则不同的管理层基于不同的假设会做出不同的决策，最后的结果就是内耗。



重新定义问题


我们要对几个基本概念要重新定义，症状是看得见的表象；问题是现状与目标间的数据差距；原因是导致症状的可测量的要素；策略是解决问题偏差的方法和路径；计划是实现策略意图的步骤；结果是一系列计划与投入最终产出的成果，可测量的成果。这些概念在平时会经常混淆。症状和问题，问题和原因，策略和计划，都有可能混淆。





医生看病最关键的就是问题的识别。很难想象一个医生不进行事先诊断而直接进行手术。但企业中大量的管理者却在问题没有搞清楚开始做决定，凡是跳过问题分析而直接去做原因策略和计划决定的行为，称之为拍脑袋。


应该怎么正确描述问题呢？按主谓宾补的结构，主语是第一人称，谓语是动词，宾语是名词，补语是数量词的偏差，所以主语表达的是问题的责任主体，谓语描述的是价值创造的趋势，宾语的名词界定的是问题的标准和边界，补语数量词的偏差描述的是问题的程度。



建立企业的管理仪表盘


经营、管理、技术三条线始终围绕每一个领导和管理者的每一天的工作，从而形成三大创新，战略创新、策略创新和方法创新，三大复制，组织复制、职能复制、岗位复制，经营保证组织做强，管理保证组织做大。





企业的高层、中层和基层要基于经营、管理、技术三条线各司其职，高层管该不该，围绕战略和价值管思考；中层管好不好，围绕的是流程和标准的优化设计；基层管干不干的事，围绕的是计划和行动。


大量的老板天天在管好不好的事，与中层说我去处理，一头扎进事务性工作里面去了，于是产生一些天天没有干的员工天天讨论该不该的事。每一层级管理者失去自己的本位和本分的时候很难按照规律去办事，很难找到最佳路径，所以我们需要高层、中层和基层回到本位思考，然后才是各取所需，否则就乱了套。





GPS-IE理论就是给企业提供一个管理仪表盘，用严谨的管理逻辑，将企业不同层级、不同部门、不同岗位的管理动作“串”起来。G代表的是目标。P是问题，分为三级，一级指向的是结果；二级指向过程；三级指向的是行为。S是解决方案。I是实施。E是评估。



企业四阶段及其驱动职能


企业发展分为萌芽期、起步期、发展期和成熟期。





起步期业务因为客户不熟悉，市场潜力大，这个时候重点要发挥销售的职能，强调销售驱动。随着业务发展越来越成熟，应该从销售驱动走向服务驱动和技术驱动。很多公司明明业务已经进入成熟期，却还保持着销售驱动，最终发现销售动力越来越弱。因此，业务阶段发生了变化，驱动这个业务继续向前走的驱动点也要发生变化。企业的战略导向、组织设计也要相应地跟着变化，否则就会成为长不大的小老人。


萌芽期要深挖洞；起步期要广积粮；发展期要缓称王，低调；成熟期是高筑墙，建立壁垒和护城河。



战略落地：把目标拆解到动作


1.建立部门的外包思维

战略是多个部门努力的结果。当战略目标确立之后，如何将战略落地？火车跑得快全靠车头带，新的高铁核动车每一节车箱都有动力系统，所以未来每一个组织的每一个部门都要拥有动力系统。我们把它称之为外包的思维。





什么叫外包思维？各部门不要把自己看作是公司的一个职能化任务导向性的职能部门，而是看成为了实现某个战略目标花钱雇来的能够交付的外包公司，当各个部门把自己看成是一个外包公司的时候自然需要回答以下五点：


1.你的客户是谁？

2.谁请你来的？谁请你来谁要花钱。

3.他凭什么请你？就是要交付什么产品。

4.交付到什么程度才愿意跟你合作？就是交付标准。

5.要交付得好有什么收益，交付不好要承担什么责任





这五点就是整体组织和绩效设计的根基。我们关注的不是事物本身，而是事物与事物之间的相互关系。我们组织当中每一个职能和岗位之间到底是一个什么关系，谁是谁的客户，谁是谁的供应商，不把这个问题讲清楚，你们自然就形成了部门墙，因为双方之间没有利益关系，长此以往就会形成“部门墙”。所以通过建立生意式的关系把“部门墙”变成“部门桥”，所以一切皆生意，就是强调组织当中每一个部门都应该是创造价值，评估价值和分配价值的主体。


2.分解过程，找到驱动公式

现在这个节点，大家都在忙着做明年的计划，定目标。我们在年底定下的明年目标能确保明年都能实现吗？通常是不敢保证的。如何做到心中有数，确保完成，需要分解过程。我们称之为驱动要素。





什么是驱动要素。举个例子，张三在一个二十万平米的高档小区里面做了一个200平米的小卖部，随着小区入住率达到80%以上，小卖部的收入达到了50万，除去各种成本今年净赚8万元，他很想知道明年怎么赚16万，后年赚32万，不增加额外投资、不转行的前提下，如何做？


可能大家会提做线上，做会员卡，搞促销等等很多建议。张三按照这些建议真的去做的话，能保证他明年的收入能达到16万吗？我们往往无法保证。因为刚才所做的方式是典型的语文式，就用一堆文字来表达我的想法。语文是没有标准答案的，数学可以有答案，是因为数学有逻辑有算法。


所以说未来从经营管理的角度，不管想达到一个什么目的，请先用一个数学公式算出来。最终的结果衡量是数学化的，财务数据肯定是数学化的，可是规划、执行过程没有数学化，怎么保证你的结果是数学化的？


这个小卖部首先要建立一个数学公式，小卖部销售额=成交客户数×客均消费次×次均消费额。


第一年当这个小区的业主对小卖部不熟悉的情况下，属于起步期，这时候解决什么问题，成交客户数，建议采取的策略是上门宣传、送优惠券，建立客户档案，低价引流、小区活动等目的是成交客户数提升。





第二年小区业主越来越熟悉了，但是小区业主可能被其他门店分流掉，怎么把他的消费拉到你这来，建议是延长开业时间、送货上门、网络电单、开通水气电缴费单，目的是让客均消费次提升。


第三年业主越来越熟悉了，其他小卖部被你慢慢挤垮了，你开始进入成熟期，是产品和技术驱动，这个时候建议的策略是调整货品解构，开通高档货区，做高毛利产品，设计家庭套餐，为其他商家倒流，目的让次均消费额提升。





这样的一个思考和分析过程跟刚才的思考过程有什么不同？不同在于有逻辑了，有结构了，并且可操作了，有依据了。最重要的是通过这个公式找到了过程的目的性，管理的过程就是管标准，有标准就管标准，没有标准就建立标准，标准在哪里，标准就是从驱动公式当中来，这个公式就叫驱动公式。驱动公式的要素叫驱动要素。


驱动要素转化成过程管理当中的目的，就是我们的标准，我们有了标准才有了测量与诊断的能力。无标准不诊断，无诊断不管理，管理者第一个动作都应该从诊断开始，医生看病第一个动作也是从诊断开始。没有诊断就没有问题的识别，没有问题识别就没有行动的依据，没有依据的行动就是拍脑袋、想当然。





大家经常说管理是艺术，管理同时也是科学。管理是为经营服务，一切管理的结果都要导向绩效改进。我们要建立战略到运营的过程仪表盘，系统思考定战略，职能目标有边界，原因分析看事实，过程问题有数据，策略选择须验证，计划推进有目的，预算决算少偏差，从而形成从识别问题、分析问题到有效解决问题，评估问题的管理仪表盘，实现绩效的改善。


会议结束后，现场观众更是意犹未尽。如果您的企业也存在战略规划迷茫、下属执行困难、目标无从设定、部门协同乱象等问题，欢迎报名参与12月28-29日《从战略到运营》实战课程，现场听丁晖老师答疑解惑，真正理解与发挥出管理的价值，能够通过有效的过程管理，让较少的投入能够产出更大的成果。